商业影响力

穿越玄幻小说完本:宋志平中国建的三精模式

文|本刊记者 杨旭然/图|梁海松 日期: 2019-09-17 浏览次数: 127

捕鱼达人下载 www.hzw1680.com 2019 上半年╋〗ワㄊう,在基础设施建设增速创下近年新低τ、不少人看淡水泥企业盈利的情况下⑨す┭カ,水泥行业供给侧结构性改革成效显著с╛ル,效益继续改善〢て'∝バ。

中国规模最大的水泥企业中国建材(03323.HK)仅用了半年时间就实现了1121.64 亿元的营业收入Мデ'♂,这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关⒇艾┍。

与此同时﹄,中国建材以29.74% 的毛利率╩ぎチ⑺,获得了高达333.59 亿元的毛利润ブ贰,股东应占溢利57.67亿元ギ。

中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者╮ね⒇,以前很多人以为中国建材集团赚钱很少ó柒¥,其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱亿ǜ║σい,非长螅会赚钱〈╈ご曱》,非常值钱的公司”捌ず⒇。

两材合并(中国建材集团和中材集团)的时间节点╓,恰好和水泥价格上涨卍ㄌワЩ、水泥企业业绩爆发时点相吻合┸やВ┒甴。在供给侧结构性改革的推动下μやヶザ土,整个行业的供需关系ψらえ③,一直在悄悄的扭转─○。

除了水泥行业╠,中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维ぅ、石膏板И、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力┿,就连最需要烧钱的新材料碳纤维、Л,也在行业内最早做到了量产和盈利拾├;。

宋志平注重资本运作╄зえ¢,也看重新兴产业〤┱ёて,但他所有的资本运作和布局↗ゃ,都是建立在真实盈利能力的基础之上ぼ。

在所著的《经营方略》一书中〨,宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话:创造良好效益是做企业的出发点乚рゅ,也是重要目标モ⑨Ωゑッ,更是企业必须承担的责任分ス⊙シぶ。经过长时间的熏陶和训练╝⑾┲,中国建材内部早已形成了以赚钱为荣み⊙拾、不赚钱为耻的内部文化②仟ǘ。


三精管理

过去十年的时间里ㄜた,中国建材进行了前所未有的行业整合′,重塑了中国水泥产业的格局⒍Цǐ♀,形成了全中国乃至全球规模最大的建材企业集团с▽。

与此同时х╘⒐▌┑,中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业⑤╂⒂,最大的新型建筑材料企业≌оゃヵ╓,旗下多项产品市场占有率ㄛ⑿Π、收入规模位居行业首位适ユζ,是名副其实的“隐形冠军”ゐ┊⑼适。

但是在采访中αびュ,宋志平坦言⒖.适,中国建材的大规模战略整合已经基本完成ソ囍┻θ。

通过整合获得全球最大的水泥产能之后‰..男く,中国建材将更多的精力放在精细化管理方面ズㄈか∪,希望在产品价格稳定的同时б|こ,夯实企业经营的根基┞?δ玖,通过提高效益获得更好的业绩юⅤじ⒅。

宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”┴∨,也就是“组织精健化Е︼㈨⒄ㄘ、管理精细化分┎、经营精益化”┟ヒ⊙Ы,目的是建立更精干高效的组织结构Ⅶ厘ě,成本领先的生产管理体系ΧФとホ,和效益优先的经营管理体系す①へリ。

这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用スㄚ┅,成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润有Ю水,以效益为先的管理体系ゼぃ曱,则可以最大程度地释放企业的盈利潜力∮Φ。

很多中国企业坚信规模效益┣¨ξ┧Δ,世界500 强是很多中国企业追求的目标·。但“做大并非难事乚┟,可是规模越大代价就越高ぞ?,风险越多Β,一旦倒下对社会的危害也会更大ヴυ┌じ。做企业要完成从做大到做优的转变%㏑㈥Ⅻˉ饋^ぜ┱!?宋志平表示ビ艾。

超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后ㄙ,中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业ю╆),完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变▌╓きダ。

宋志平告诉《英才》记者ⅩΠ,即便是成为行业第一≈,中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业ペη,对于内部精细化管理スΓ,中国建材集团对标的正是行业内的另一家优秀企业海螺水泥(600585.SH)⒉ア「⑧┭。在他看来イらせ,两家企业处在相互学习的良性状态ㄖ┘~⒘╗。

目前中国建材集团拥有26 家科研院所┷、3.8 万名科技研发人员○、超过1.1 万项专利叁╂ⅰ,雄冠全行业Ⅴウあ,其研究院资产规模远超同行〖⊥ΘぺΩ。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础ィóˇ▄づ。

中国建材旗下的泰安中联╦,一个日产5000 吨的全智能化生产线只需要50 个人┧。而传统工艺下株ЬやⅡ,这样的产能则需要2000 人左右ο;其生产每吨熟料所需耗煤只有85 公斤ぬ~,在常规技术下き⑧д,则需要110 公斤左右火。


做能赚钱的创新

中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术ㄠ↖┓è,并且仍在不断研发新技术лす。

宋志平认为ν仟ǘⅢО,技术型企业的特点决定了∶ㄩ┘ミ,中国建材集团有更大的发展空间㈢肆ㄌ⒃夬,“力量更大α┹〝〃Ε擘蕖瘢” 19

除了销售水泥产品之外ЪⅦ③曱》,中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售├ォ亿ǜ,这是其他同行所不具备的优势Μ。

例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术♀玖┴‘,中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成√┳。

宋志平统计じ‰..ナ,目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一えшろ,集团还重点培育了包括碳纤维ぁ丄そバ、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品ⅱ,这些新型材料有着巨大的盈利潜力甴Ё。

长时间的技术储备=ˉ,让中国建材的产品线有更高的技术门槛ニ。技术优势所带来的价值ǎ?,可见一斑⑹○乛ā。

宋志平对集团科研团队提出了更高的要求毫ご∟。他经常在内部强调ǚぅジ﹌,企业要做有效的创新〥,“面对市场约束ㄆ,企业首先要做能赚钱的创新х⒄↖┓,把创新和效益紧密联系起来╈、俯Aㄜ!?/p>

在宋志平看来ず⒇▽Цパ,目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”ゼ夊ō⑧ㄎ,脱离了技术创新最原本的目的——创造效益★ī。

“我们要把科学和技术分开∫,要把创造和创新分开ㄑ┑ペη、郓耍科学是为了认识世界Ν乚┟〝П,技术是为了改造世界О⒖≤шⅵ,企业创新属于商业化的技术创新卐︻∮Α┃,要解决的是新技术厘こ㈣、新工艺╭む⒙ゲお、新产品%,最终衡量它的是效益╬╃ⅱ≤¨顶狻聨wユ!彼沃酒剿档坤颉?/p>

如果完全脱离了效益去做创新パ男丅せ,很多资本市场上的故事讲不下去У。例如2000 年的互联网泡沫ぜ⒉÷,和目前国内时常冒出的石墨烯项目╀レ⑦,都是明显脱离实际╪,更多体现出科研甚至科学范畴的特点!┨/γ。

技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入┺﹄㈩。宋志平告诉《英才》记者╨し%ワó,他在中国医药集团任职董事长的时候了解到ベ╨な男,研发一种新药ⅳ↗з⒉М,大概需要十年的时间┺,和十亿美元级别的投入曱ㄕ︼,这让中国企业望而却步ゲ。

“相当多的企业け⑾特ⅷ亿,是在做产品创新和商业模式的创新▄ㄛ㎝,包括阿里巴巴在内休卍,做的都是商业模式的创新й,是新技术的应用┯つプ,是对基础商业要素做出了重新组合微?ㄒ≒!?/p>

通过科技创新特ㄞ┉,中国建材集团已经在新材料领域实现领先ю╣,在全球范围内来看ㄊⅫ⑧ì‰..,都已经称得上是一家高科技企业け╘。


解决技术“卡脖子”

30 年前ⅲッ〣ⅶ,日本的白色家电产业是其工业支柱产业之一月┃⑵ㄜ,产品行销世界各地ト╫す。,在早期中国市场上是高端和质量的代名词τㄧ″%。

但在随后的发展过程中┄ハ◤,韩国┱ゎ「ダに、中国的白色家电产业崛起┞カ,日本白色家电行业日趋没落じニ,包括东芝℃⒓タǐ男、三菱等在内的大型企业纷纷转型新型材料产业㏑.ョ。

日本在光刻胶∵⊕、氟化氢名аǜⅤ、含氟聚酰亚胺等新材料领域占据鳌头〨┮~ゲ,这些都是芯片す№、智能硬件等产品必不可少的材料き。

2019 年7 月ˇ,韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制╜》≡,韩国三星╛、SK 海力士和LG 显示等企业的正常生产经营都受到了严重的影响Ⅹ⑥兀。

刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”事件ぜ,让宋志平真真切切的感受到材料产业的至关重要ザ。

而在此之前ㄟ㏎⊥Θㄢ,中兴通讯和华为的遭遇▄┎,让宋志平意识到è⒔↑┯‰..,这是敦促着中国企业加快创新的警钟⑹г┽ブ。

作为行业内的标杆企业〥,更应该有紧迫感和微酢蓿机感⑩ш╜,要“加快关键核心技术的攻关Ⅻダぁㄚ,在这方面掌握主动权ほ,才不至于被卡脖子④土ㄩˉ稀篓q!?/p>

2019 年6 月╓┈ビ╢ε,由中国建材集团旗下凯盛科技集团打造的╧,我国首条8.5 代TFT-LCD 玻璃基板生产线在安徽蚌埠成功点火ǎパ,进入设备联动调试阶段≠ぁ。

TFT-LCD 玻璃基板是电子信息显示产业的关键战略材料┇ヒ○Иκ,我国此前产量非常有限%くヂ╇С。特别是供应大尺寸液晶电视所需要的8.5 代产品∽╙á⑤囍,在此之前无法实现自主生产ラΞ夊┡。项目量产之后∞Ьǖ“χ,我国将成为美国あá、日本之外曱Е─,全球极少数掌握高世代TFT-LCD 玻璃基板生产技术的国家之一μ。

宋志平介绍ǚ︼㈨火В,针对TFT-LCD 玻璃基板┤㈠㊣,中国建材已经深入研发了十年ラ∑Ζ。除此之外╊′╟┉,还在铜铟镓硒ぱ、碲化镉太阳能薄膜方面进行了八年左右的研发投入┛どワ⑩ш,碳纤维已经做了十年以上」◣Сé。

这些产品要么刚刚投入量产ξろ㎞,要么刚刚实现盈利贰ほ,与水泥等传统强项相比┶}∫.◣,利润还不在一个体量上アょう㈩ˉ悉牵“新材料产业的培育有重大战略意义ぷぉゼт┺,我们要有耐心╉⑶、有定力丂┾,现在能做到不亏损ё┐⒀祝厃,我就很高兴了。╝┝〃暋悫K!彼沃酒叫Φ括挩_ぞ?男。

对于大多数企业″ψ弎╈,特别是资本实力比较弱的民营企业来说财,在此类重要材料上的长时间цㄚ┅:、大规模投入上往往捉襟见肘丩ルゾ。

但中国建材集团在这方面就会有其他企业所不具备的优势:成熟的水泥业务太З℅③,可以给烧钱的新业务以足够的资本支持〤ī,甚至不需要去寻求风险投资机构的资金支持ⅹ⒄▲贰┑。

近年来い,中国建材集团把自主创新和集成创新结合起来йま〗≥┱,大力发展光电材料∮玖、复合材料ゎ、膜材料┤ラォа、石墨材料≌╘㎏∑、工业陶瓷ウ╙そ、人工晶体等六大新材料业务ì—ケ,不少技术是从全球范围内整合而来┸Ⅲシ弎も,充分发挥了中国建材兼容并蓄的强大整合能力やソ吉ふ。

随着科创板的正式推出肆:γ,宋志平开始考虑更早地让中国建材集团旗下高新技术产业与资本市场相融合╩┢〔,改变以前在实现良好盈利之后再将其推到资本市场中的惯例÷╭ū。

“我们有非常优质的创新业务ボ〩╤℃,随着资本市场更加市场化π╂、国际化⑧,我们培育的技术也将和资本市场更迅速地结合起来◣ㄏ)佰ǖ〃堍炎#”宋志平表示ず②氺╋。


全球整合技术

一直在搞自主技术研发的宋志平√Ц″%丅,并没有“闭门造车”┍,而是通过在全球获取技术能力来为企业打开成长空间丩㎝⑸♀。

中国建材集团坚持全球采购⒍д,从日本丰田手中买织布机£ㄗ﹃,从西门子手里买控制系统グ贰で,甚至连自己最擅长的水泥制造装备ǐ⒗≥,也会从法国①┾〉⑤、德国金、丹麦ㄆ、日本的友商那里购买一些⒀『。

除此之外⒃〩,中国建材集团还在全世界范围内和其他企业合作扩展市场り⒐ォ§⒁,联合第三方开发ㄘフξЯ⒀,在非洲与施耐德合作㏄,在亚洲则是与三菱合作☆Оǒ⒏。

在贸易摩擦和“逆全球化”的影响下П⒗↖┱,很多企业的领导人都对国际业务かΠ、对外合作更加慎重㏒,但宋志平并没有因此延缓与外部的合作♀╖㎎⑵ㄜ。

他告诉《英才》记者ㄑ∨Ε,在中美贸易摩擦最“热闹”的一年亅ちピ,反而是他出国考察ψ╯、洽谈最多的一年ㄜ㎞⑹日ⅲ。

在美国麻省理工た♂г┽κ、法国ヌЙ、德国ゑ、以色列和日本ぇズ氺ゅ,宋志平一直在不断地参观οゎ┈、研究和学习ぐ≥щ╁,他称之为“创新之路”水┝“,学习别人的创新与技术ΩЦǐ…З。

正是由于中国庞大的市场容量~∮Αヨ,跨国公司始终坚持在中国投入や特,始终寻求与中国企业的合作┺ダぁ,包括技术领域的合作与交易トΤ。

中国建材集团有不少重要的技术都是通过收购海外技术实现的グ。在宋志平看来к,技术合作与交易是对外合作中非常重要的一项╈,称不上是什么“敏感话题”《﹥фら优。

这是因为技术本身也是商品おΟ,而只要是商品⑵金√,就必须寻求流动ボ〩,并且在流动中达到其价值的最大化рǎ∪Ι·。

在宋志平眼中ガㄠっ,技术的交易就是这样顺理成章Σㄡ℡。早在上世纪90 年代ㄝ┈,他在北新建材(000786.SZ)担任董事长的时候┸ヤψ,就和多个国家接洽[仟,希望购买矿棉吸声板的技术ǎ⑸兀ワ,包括美国和日本的企业〥ⅸ。

宋志平告诉那家日本企业的高层ㄉレσ,这项技术“可以从你们手里买ホ〨╣㈩,也可以不从你们手里买зヵサǜη,因为这并非是日本企业独有的技术’,你不卖﹄Рē‖,我就去法国企业那里买微ⅷ,法国企业还不卖Τ,我就去找美国同行ゾ≈З℅,总有一家会卖给我ˉР┥〃tù!弊钪杖毡酒笠到际趼舾毙陆ú抹枝毳苔珐L。

技术本身虽然具有壁垒效应ㄉ,但也处在不断地升级变化当中/ㄅⅦΘ。所以其体现出了被眳yòラ;さ闹匾渊堍讥e,也有其商品的一面”ф,会寻求被交易щ┩。因为一旦技术完成了更新换代)佰┶,那么原本再先进的技术也不能给所有者带来利益的最大化┹!ㄠΙ。

“你在接触西方大公司的时候━,就会发现一个问题┽〈ゼ甴⒔,他们都愿意卖技术⑾。除非有些政府有格外的限制ォМō≠ì,企业是反对限制的Ⅰ╓き∈ 嗓瘵茅欤”宋志平告诉《英才》记者ンЮゅ。


不存在国进民退

通过一系列收购整合「劳⒌,中国建材集团在不断成长б。

中国建材集团由此培养出了强大的整合能力△Гざ。宋志平认为ш,这种整合能力中最重要的就是企业文化的力量┛ⅸド。

仅仅用现金う∞Γ、股权进行收购⒃,是远远不够的┃∨。在过去几年的时间里↑┯┥,中国有大量上市公司╂ぎ∵ㄢ、民营企业集团进行了各种类型的收购┦>やヶ亅,最终的结果并不尽如人意≮ㄧⅹ≈⒖,“贪多嚼不烂ユ·搿旦偅”

宋志平看到チ╣┎,“很多企业收购之前℡ツ★ⅷ,自己做一家中小型规模的企业还不错乚⒓,但是收购之后往往消化不良ē∠〤Ⅰ夊々¥瘼欤”

“并购是企业重要的成长方式Мロキцヱ,但只懂并购是不够的У,更重要的是后面的整合ユ,如果不具备整合能力〥┫⒖,就尽量不要去并购て√Ρ″ 睿”宋志平对《英才》记者表示よぇ∧のヅ,整合最重要的核心ボ╮め⒚Э,就是企业文化的融合ま/。

很多企业的情况是θ【┿ル,原本应该是好文化去整合同化坏文化⑤╟,但最终的结果却是好文化被坏文化影响了め⒇写。

宋志平认为弐ゃヵ,这是因为坏文化往往更具有侵略性⒓卐ㄍ〗,最终的结果就是坏孩子影响了好孩子ǔ∨→び,企业的整合也就失败了ヘ┛┫ⅱ弍。

过去两年的时间里丩,因为并购整合等多种原因┤㈠,有不少民营企业陷入困境ο夊,最终被国有企业┙∧ΔД﹥、国有资本收购┽≥щ,一度造成了社会上“国进民退”的质疑Э┞。

所谓的“国进民退”ぱ:,其实也可以看作是一种被动的混合所有制改革ホ,但因为这是一种表现形式相对激烈的所有制融合╢ēプΟ,最终体现出在话语权上的冲突┽⑽▌╓㈤。

“很多民企觉得有央企进来以后很强势や,这个问题应该从两方面来看?。从民企来看社┐√,不是说民企的决策就一定全部都是正确的卐ゑ 鳔讴纾”宋志平认为〕≧曱Е≡。

除了大众都很熟悉的融资难ⅱΥ壹ě'、融资贵之外リ┗,民企的问题不仅是宏观层面ΗЖ│ネ,同样体现在微观层面上げΨ。自2012 年以来к┭~ヰ,民营企业经历了一轮大规模的扩张φ,“这里面有不少扩张是盲目的ㄢé,实际上犯了过去国企所犯的错误ュω々ぁ?.ぷ╯◢!?/p>

反而是国有企业Бノ,因为吃过了苦头メυび〝,所以自1998 年以来一直在瘦身Ⅲ●┣、健身Υ,减少层级┏┧》≡,减少家数◆┬⒗グǔ,减少资产负债率Ⅻ↑┯┥,尤其是2016 年以来べ⌒,按照国资委要求开展了三年专项压减工作ρ太,所以在去杠杆时代到来的时候ㄥと,能比较轻松地度过б。

在这种局面下ぃ,混合所有制的推动就更应该注重契合卄ㄡ,在战略上互补协同ヲ>や,相互之间的文化能够融合┒㈥ǜ,站在民营企业的角度.+┳┬⒗,要能够接受此前不一样的企业文化∷┚,在宋志平看来这是非常重要的优┏ěベ。

“民营企业遇到困难ュ~ヰ≥┃,希望得到国企的帮助┡キⅣ,混合之后要接纳国有企业规范化的要求ぷ〈ゼ,提高自身管理水平èロ,都像过去一样┏ㄉⅪ⑦ǐ,也是不现实的╙⒑〃#”

反过来看┛,站在国有企业的视角上⑤£┢ˇ,也不能把民营企业视为“包袱”万㎞,而是应该借此机会分べ,更好地去学习其市场精神τ卐╄〗,以及机制体制优势ヒ~ヰ↖。

“这是一个非常好的机会èⅫ⑧ц,把大家结合起来↓∫缉耍”宋志平说道巜ū~,在国际环境波动日益增大的背景下┛┫⒖ι,更不应该去以国进民退或者民进国退的思维去看待这场混合所有制改革ェれ,而是应该“国民共进”Ч┖マ↗。

他认为对于国有企业来说ㄆブ▌а,应该以包容的心态去看待民营企业〢て'╨,在融合的过程中让民营企业和员工有所收获⒄。


企业核心在人力资本

1979 年大学毕业ご⒁〧を,分配到北京新型建筑材料总厂工作后◆な,宋志平已经在国资系统中工作了40个年头⑥男。

在这40 年的时间里áャχм,宋志平亲手将北京新型建筑材料总厂打造成一家业内最优秀的企业曱┟,也亲眼目睹了国有企业的衰落νЮㄔⅢ亇,在中国建材集团历史上问题重重的最艰难时期上任董事长⑵Я,并一步步带着这家草根央企扭转颓势柒むヲμ,发展壮大ゆ⒌≌о。

从计划经济走出来的宋志平?ф,在市场经济的环境下获得了企业层面与个人维度上的成功〖ク】。他清楚地知道市场对于企业发展ち⒎νЮⅩ、经济发展的重要意义╊バ,也很清楚地知道“混合所有制改革”对于中国企业乃至中国经济的重要性りぉゼ§。

当被问到这几十年中最大的遗憾是什么┰⑴Δㄧ?宋志平坦言是没能看到国有企业的改革“改到头”か☆,很多已经显露的问题还没解决好あ。

宋志平认为祝┨ぷ,经过40 年改革ぷ〈,国企在海内外上市ⅹ⒄,建立了规范的治理体系ē⒑ば,成为竞争中性的市场主体╉┒ホ↓ぬ,可以说已经基本融入了市场ミ,但内部机制仍然有很多条条框框的限制╨な⒗,没有与市场完全接轨≈,他把这种情况称之为“半市场化”Оㄅ〕③。

最为明显的と◤,就是对于人力资本价值的认定问题Н┢〔≦、ǎ“ 企业的核心是要承认人力资本”╈℉。

宋志平一直在不遗余力地推动这件事∶。他还有一个身份是“中国企业改革与发展研究会会长”ㄩぬ⒙ゲ,在他看来е‰⑿☆′,这也是自己的职责所在ā④ぃぴΣ。

传统的企业分配制度——工资或者奖金タгㄆラ┓,已经不能适应科技时代的商业世界㎏,人力资本在这个时代所发挥出的关键作用㏑Υ,已经和人力资本所得到的回报不成正比∥名。

“机制革命是推开国企改革的最后一扇门㈠。什么叫机制革命ヰκж┩?核心就在于承认人力资本ケㄒ{а,加快内部激励机制改革ъㄞ,充分调动和激发人的积极性﹌╉{а,如果人都走了℅⑵曱,人去楼空§ㄖ﹄∞,那即使有资本又有什么用呢╮ぇ?”宋志平总结道し⒄。事实证明了テ祝┨,更早实行员工持股ь┬ⅲグせ、经理层股票计划和科技分红ㄤメァ、超额利润分红的企业╩┢Ⅵズㄈ,一方面在经营上往往获得了更大的成功╅⒅Χ;另一方面《⑥●ㄅ优,也实现了社会财富的再分配ォゎ,真正实现了“先富带动后富”┵ヵサ∴,实现了按劳分配ㄅ⑼社乚≮,按资本价值分配ネЭǘ”。

宋志平的遗憾.+,也许正是这个时代种种迷思的一个答案┟ヒ日И。


水泥行业要有一定的利润支撑整合新动作

《英才》:怎样理解整合对于中国建材的重要意义は∨曱ㄕ≡?

宋志平:中国建材是通过大规模整合快速成长起来的お特,如同一座移民城市①╙,像深圳社乚à≡、浦东这些地方的原住民很少Л》≡,大部分居民都是后来才去的К┞⒋,但是这些城市都发展得很好┞。企业也是一样的ェрㄔ︻。中国建材一路发展到今天キをけ,中间陆陆续续加入了很多成员ì—▼ㄥ,经过深入的内部整合优化┮ヌ,形成了一个紧密的组织注ㄤ℉⒁║。

过去这些年来Ш,中国建材在“联合重组+ 资本运营”两个轮子的驱动下Ё,重组混合近千家企业{ゎき⑧み,创造了世界水泥发展史上的奇迹め,ΔД∪。这场整合意义深远σゑ㏕∥╈,不仅实现了自身迅速做大做强γ┻,也推进了行业的结构调整和转型升级兀З℅③。中国建材现有5.21 吨水泥产能ㄒハΖ,为集团快速成长和新业务发展提供了支撑ж,可以说是起到了压舱石和稳定器的作用ㄠ。在中国建材大规模重组的带动下氺╋ⅹ,我国水泥产业集中度由12% 提升到了超过60%ゲ,重塑了竞争有序∧木╨″兀、健康运行的行业生态⊙り㎏⑶。

《英才》:如何看待企业文化对于企业之间整合的作用㈠贰è`?

宋志平:整合的成功÷巜,实际上取决于整合者的文化有多强大ぉゼ§。整合者的文化强大了ぜモ÷╭,那么新的企业进来以后}Η夬,就会迅速被他的文化所融合★亅┢ˇ╣。如果一个企业没有强大的文化Θ,整合后形不成共同的价值观╖┃,就会产生文化冲突ひヤ/ǒΥ。

任何企业都有自己的文化┍项зぼア,区别只在于是先进还是落后⒐〣ㄝだ。在整合中ツ┗ぼ」柒,尤其要防止坏文化带来的负面影响和渗透力ち=ぬ~Ь。如果好文化不去同化坏文化Σㄡ┍,就会被坏文化同化和侵蚀ズ氺╋,一旦坏文化站稳脚跟ěレ≡〆⒗,就会一点一点地危及企业生命ㄔ⑸男。最终的结果就是ìマ,新组建的公司迅速崩盘‘ゴ,这样的例子是不少的か。老话讲ぃㄩ┘⒆,“近朱者赤б」=ぬζ,近墨者黑”⒛Ε,好文化和坏文化不能同时并存太,中国建材在重组中有一个底线┖ニ,就是不认同集团文化的企业和企业家Ⅵ⑴,一律不予接受乛ば⒉β。

《英才》:中国建材集团在整合方面有哪些新的动作厃ⅲ?

宋志平:中国现在水泥一年销售22 亿吨チΜ‰⌒,骨料一年销售200 多亿吨|┺〞,是水泥的十倍ㄞ㏄。西方大公司自己销售的骨料都是水泥的2-3 倍ǖ}уよΤ。没有好的骨料和砂石▲┴]万,就做不出好的建筑┣⒏エ。在过去的整合里べゥo,中国建材没有做这一块水Гざ㈦ⅰ,最近按照“水泥+”模式δら,我们在尝试做一些骨料等领域的整合じ⒅╗┄,这就是细分市场的精耕细作◣。

此外ㄙぜ⑶,我们也在整合一些新材料业务︻㈧ΑБ。经过长期培育ヌ,中国建材集团的新材料业务异军突起┩⒁,利润达到100 个亿☆О┊⊥,占集团利润的1/3σまⅲ㈠。过去我们主要是玻璃纤维╪♂гぷκ、石膏板这些新材料〦┬ヰ,现在搞六大新材料び!╡ò弎,包括光电材料⒌~ヰグ、复合材料ス↘、膜材料┼,石墨材料Ⅺ≡хり,工业陶瓷亿Ⅻ⑧、人工晶体κ┱。围绕这六种材料が,一方面我们会自己发展┪ヮ,另一方面也会做一些整合≦。


从收工厂到收股权

《英才》:过去几年国家层面的供给侧改革一直在推进中┮げヅ〥ヶ,你认为这些政策未来会如何演进ヒ?

宋志平:供给侧结构性改革提出3 年多来取得了阶段性成果┌┭┨っ。钢铁ばゼぃǜη、煤炭行业“十三五”去产能目标任务基本完成ホл╆,一大批“僵尸企业”出清㈠〣。从水泥行业来说ノ⊿陆に,国家出台了国办34 号文↖╈℉`║,相关部门出台了错峰生产政策も⑵金,在行业协会的促进下фㄘえセ,在大企业的引领下タП,在众多企业的共同努力下⑩】╜,水泥行业通过错峰生产Ο╟ちピū、淘汰落后ㄒ⒉、环保治理┈、行业自律等手段╬╠┊,顺利走出低谷木Д,实现稳健发展ばⅠサ。

2016 年以来┇ヒ日И,水泥行业利润稳步提升⑵Яびュг,2018 年超过1500 亿元∴┘⒆△。中央经济工作会议提出了“巩固╈、增强'伍ǐポ╔、提升ダ─‰..、畅通”八字方针īサ,坚持以供给侧结构性改革为主线的改革不动摇┥〉,提升产业链水平④,推动经济高质量发展是一项长期任务あ。

《英才》:整合兼并都伴随着杠杆的放大ú,对于企业来说Чに⒅Иグ,降杠杆的过程是怎样的╛㈢卍┫?需要企业做出哪些改变╤ム.+┳?

宋志平:正如你所说╯え⑵,整合兼并伴随着杠杆的放大∪δ。中国建材集团曾是个资不抵债ノΕ、年收入只有20 亿元的草根央企ㄇ〉π亅㏒,这些年靠资本运营和联合重组发展壮大起来<┄⑶,但也形成了杠杆偏高的问题〝ωоゃ▌。

例如ζる㎜∏,重组南方水泥和西南水泥时﹃,分别遭遇美国金融违富皎澹机和欧洲主权债务巍ē厂郇挺模机メ→びュ,回A 股时又赶上国内IPO 关闸微{а┡ユ。但做事情要抓主要矛盾㈦╳Ⅵ,机遇不等人┳ま。阿拉伯人说“不能花没有到手的钱”┴ヴ,而我们的重组就相当于花了没有到手的钱——用贷款的方式解决了重组的资金需求肆。

去年オ,中国建材集团业务经营的净现金流有585亿元чК┆,具备良好的银行负债本息偿付能力╳,所以集团的资产负债率也快速下降╜,这恰恰是这种联合重组的大企业的发展规律㏕弎ヂш。

在经历了重组整合中小企业后⑹гり㎏,中国建材不断创新区域整合模式ョчれ△㎜,投资入股海创╳ョ≦、亚泰等7 家大型水泥上市公司‖π,实现了从收工厂到收股权╳ねム.+ǎ、从与中小企业产业融合到与大企业资本融合的转变メ金╪┖○。

近年来▌ほロη,我们在国资委指导下进行了有效压减な㈧月ㄤ、,企业层级由七级减为四级ㄔ?♀╔⑩,减少法人户数470 户べ⌒Π,资产负债率下降了12 个百分点土╫う№佰,正是这些压减弎┚メ,使得企业营业收入和利润均快速増长あやヶ∫,在国资委央企业绩考核中连续获评A 级ゴЕじ。


盈利要合理

《英才》:2019 年有一些企业因为产品提价过快导致企业增长放缓⑴▽╨″㈧,水泥行业是否会出现类似的情况Τ┮~?

宋志平:水泥价格的回升与你提到的这些企业情况不太一样←】ろが。水泥这个产业很特殊Γぱャ,改革开放以来よ﹃⑴の《,水泥的价格就基本没涨过Χù’φ,而煤炭бⅰ∵、钢铁的价格翻了好几番みヱケ。

二三十年前は∨→ベㄧ,水泥价格是煤炭的两倍ù,现在煤炭价格是水泥的两倍╁㎡ビΛ;全世界水泥和钢铁的比价都是1:3↗╉{§ょ,在中国则是1:10┞ρ太ㄅ。中国是世界上最大的水泥消费国╞`,但也是世界水泥大国中价格较低的つ‖π╩ト。美国,рゅ、日本等发达国家的水泥价格基本都是100 美元以上ㄞ┉,而中国还远不到100 美元Τ。而且水泥行业长期以超低的利润供应建筑┸″ポΦ,我国的房地产价格涨了这么多ó=,而房地产中每平方米中水泥的成本才60 元左右ㄇⅨπб,几乎可以忽略不计ⅦΝЛ。虽然水泥用量在不停地增加≦рㄔ,但因为供应量一直比用量增加得还快いシ,这就使得水泥的价格非常低Ⅷ∑Ζ,企业还一直打价格战чК┆。在国家政策的引导和行业协会的协调下⑥兀ら,这两年水泥行业加强自律竞合めンτ,用高技术"╧ど、高质量Нふ⒎ユを、高服务服务建设‖┲ㄞト╒,促进了水泥价格理性回归〝х┽,这也是正常的女Ж¢分ヌ。

另外㎜オ,现在水泥成本记入的只是历史成本▌亿,没有考虑环保ご、资源ˇェ、减量等成本≦の《Хソ,未来水泥行业淘汰过剩产能セㄜ㎞、去产能任务艰巨が,企业的环保投入将继续加大Й,如果水泥行业要可持续发展δ弎ㄑ,承受的成本就要用合理的价格来支撑⒚▽Ц。

“君子爱财おソ囍|,取之有道”ろがタ。从企业自身来看~ⅲッ㊣,企业要盈利┏ㄉⅪй,但要合理和适度Γ,这对企业的短期和长远发展都是有益的ㄌ,也保障了消费者能得到高质量的产品和良好的服务℉⒁。中国建材的水泥平均毛利率也只有30% 左右╪に,远低于发达国家45% 左右的毛利率水平‰..⒄注,这正是考虑到了在保证企业的合理利润的同时优Ⅵズべ△,还要充分保障客户的利益△やヶヵ。

《英才》:你还任职中国上市公司协会会长社,你认为目前中国上市公司的整体质量如何㈣〦╡㈧ㄅ?

宋志平:我国资本市场到现在也只有29 年的时间ホ╫,时间并不长く≤,而美国发展了270 年的时间〕。到7 月31 日←,我国上市公司有3665 家шろ,总市值为58万亿=む,仅次于美国⒀祝ⅹ㈧∷。如果没有这么多家的上市公司サЁ¥№↘,也就没有今天中国的经济基本面丄,应该看到上市公司的贡献也是非常大的…。

这些年如果没有这么多上市公司的努力㎎ノ,我们的经济也没有今天这样的基础〢ろ。上市公司不仅是经济的支柱力量ン≮ь,企业通过上市转变成公众公司ヌп,也提高了公司治理水平ネ写┆∪,建立了现代企业制度へ㈡★Н。通过一大批上市公司引入现代化的治理〕〢ㄜ㎞,也为我们的国际竞争提供了支撑コㄔⅹ。现在“一带一路”的骨干企业大多是上市公司㎏⑶Ζ。

上市公司也在结构调整ㄩ┮⒙μ、转型升级中发挥了引领作用ǘ⑥фら。上市公司是经济的压仓石┨⒗κж、定盘星﹥О,是所有企业中的优等生ゾ●ぶ,我觉得这些评价都是非常中肯的せ⒈α┌。

同时也应该看到我国上市公司整体质量上还有待提高ìω╰。资本市场取决于经济的基本面和上市公司的质量ボ,因此オ,要想有健康良好的资本市场必须有良好质量的上市公司群体做支撑㏄⑨ч┿Ψ。我国上市公司普遍在规范治理方面还有差距っκжほ,整体经济效益也有待提高.⑻有Кǎ,尤其是个别上市公司还出现了重大违规问题λ,给上市公司群体带来了不良影响╘ぉ∑т。根据中央关于提高上市公司质量的有关要求∨Яǚ,证监会易会满主席对上市公司提出了“四个敬畏' 和“四条底线' 的要求⑾π,我出任上市协会会长到现在只有三个月的时间п╊,但我已召开了多次会议ь╡,也对不少上市公司董监高进行了旨在提高上市公司质量的培训λ微ㄋヮ╫,我还找了多个上市公司董事长进行深入交谈━,我相信ロ⑧①ㄇ,经过上下共同努力│ェ仟,我国上市公司质量会有实质性提高⒆ゲ╬。


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